第一章 总则

第一条
为加强某某连锁经营有限公司(以下简称“某”)流程管理工作,建立和完善流程管理体系,规范流程制定程序,特制定本制度。

第二条 流程管理的原则

(一)
根据效率优先、兼顾风险的原则,让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事,从而更好地为公司创造价值;

(二) 以部门为主体,推动部门发挥创新能力。

第三条 流程的管理模式

根据某组织结构及运营管理模式,管理流程主要实行公司级和部门级两级管理模式:

(一)
跨部门间的流程由战略企划部负责组织建立和管理(该类流程以下称公司级流程);

(二)
部门内使用的流程由各部门负责建立和管理(该类流程以下称部门级流程)。

第四条 流程的分类

(一) 按管理层次,流程一般分为以下三个级别:

1.
一级流程:指按企业内部价值链图划分的以业务域为核心的高阶流程,如战略管理流程;

  1. 二级流程:指在每个域内以业务域过程为核心的中阶流程,如战略规划流程;

3.
三级流程:指对业务域过程进行细分,以业务活动为核心的低阶流程,如战略规划制定流程。

(二)
按对企业运营发展的影响的大小,上述各级别的流程一般又可分为以下三类:

1.
决策流程:指对企业运营发展影响较大,需要引起重点关注的流程,决策类流程的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展,体现其方向性;

2.
业务流程:指企业创造利润的核心流程,该类流程运行良好将对企业的运营发展有着比较显著的推动作用,业务类流程的每一项活动要体现其增值性;

3.
管理流程:指为业务流程提供服务和支持的流程,在管理类流程的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务,体现效率;

(三) 公司级流程和部门级流程均可按上述要求进行相应的分类。

第五条 流程管理的组织与职责

(一) 管理高层:

  1. 监督并指导流程管理体系的运行;

  2. 协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题;

  3. 核心管理流程优化的审批工作;

  4. 当公司战略及组织机构出现重大变化时,负责启动管理流程全面优化工作。

(二)
各部门应设置兼(专)职的流程管理人员,负责各部门内流程的日常管理工作,并以此为基础形成某的流程管理团队;

(三) 战略企划部是某的流程管理部门,其主要职责:

  1. 负责建立健全某流程管理体系;

  2. 提供流程管理规范、方法和工具;

  3. 负责组织公司级流程的建立、评估、优化和废除,并保持持续改进;

  4. 负责公司级流程执行情况的监控,并对执行的效果进行跟踪;

  5. 培训、支持和辅导各部门进行流程的管理。

(四) 各部门主要职责:

1.
负责拟定其工作职责范围内的各类公司级流程,参与公司级流程的评估、优化等工作;

  1. 负责本部门内流程的规划、建立、评估和优化,并保持持续改进。

第二章 流程编制要求

第六条 流程文件的组成

一个完整的流程文件应包括流程说明书、流程图及相关表单等,具体要求如下:

(一)
流程说明由发布日期、发布单位或部门、流程名称、流程拥有者(指流程拟定部门,下同)、流程编号及版本号、流程编制的依据文件、流程适用范围、流程涉及部门/岗位、流程活动描述等组成,格式见附件一;

(二)
流程图由单位、流程编制人、主管部门、参与部门、流程名称、流程编号、最后更新日期、版本号等组成,流程图模板见附件二;

(三)
对于作为附件依附于各类制度中的流程,其管理应纳入流程管理的范畴,可不另行编制流程说明书及相关表单。

第七条 流程文件的编制要求

(一) 流程文件编制时要用词确切,语句通顺,职责明确;

(二)
在描述业务流程时,应抓住核心业务和主要活动点,并不一定要求对流程的很多细枝末节进行100%的描摹;

(三)
在确保流程的可操作性、高效性的同时,应设有关键的控制点进行合理控制,以规避业务风险;

(四) 流程文件应遵循相关制度的规定,避免相互抵触;

(五)
流程文件一律使用A4纸(纵向),计算机打印稿报批。流程说明书文字采用五号宋体,1.5倍行距;流程图中文字采用宋体,字号自定;

(六)
页面设置要求:上页边距、左边距3mm,下页边距、右边距2mm;页脚边距1.0cm,中间设置页码(小五号宋体);

(七) 利用Microsoft Visio
2013流程工具软件来绘制流程图,并按规定的流程图编制规范(见附件三)执行,绘制流程图时要体现活动的顺序性,根据业务活动的先后顺序自上而下进行绘制;

(八) 流程文件采用活页装订成册。

第三章 流程的管理

第八条 流程名称

流程名称命名应规范、简洁、具体。

第九条 流程编号规则

对流程按一定规则编号是建立和维护流程的重要步骤,按照流程分类的要求,某流程编号分五个区域,区域与区域之间用中划线联接,具体如下:

(一) 第一区:表示企业代号,公司代号用“XXX”;

(二)
第二区:表示部门代号,各部门代号一般以汉语拼音缩写表示,表:3-1为各部门代号一览表;

表3-1:各部门代号一览表

部门名称

部门代号

部门名称

部门代号

战略企划部

ZL

采购部

CG

财务部

CW

设备采购部

SB

人力资源部

HR

物流中心

WL

办公室

BG

市场开发部

SC

营运部

YY

营建部

YJ

产品研发部

YF

审计监察部

SJ

(三)
第三区:表示该流程在企业(部门)模型中所属的业务域编号(一级流程),以一级流程汉语拼音缩写表示;

图片 1

(四)
第四区:表示该流程在业务域中的域过程编号(二级流程),以2位阿拉伯数字顺序编写;

(五)
第五区:表示该流程在域过程中业务活动的编号(三级流程),以2位阿拉伯数字顺序编写;

(六) 流程编号一经确定,以后修改时只需改变其版本号;

(七)
若三级流程下尚需细分子流程,子流程的编号是在该三级流程第五区后加阿拉伯数字顺序表示,中间用圆点“.”
进行隔开。

第十条 流程及流程清单版本编号及最后更新日期规则

(一)
对流程和流程清单进行版本编号及最后更新日期的编制与管理是维护业务流程的重要举措之一;

(二)
某流程和流程清单的版本编号为:以V打头,后接阿拉伯数字。例如:V1.0,意为版本号为1.0。阿拉伯数字中小数点前一位数字表示流程或流程清单有较大变动,如流程中的责任部门/岗位发生增减,流程清单中的业务域、域过程发生变动或相关业务流程的增减等;小数点后一位数字表示流程或流程清单发生较小变动;

(三) 某流程或流程清单最后更新日期格式为:XXXX.XX.XX(年.月.日)表示。

第十一条 流程清单的编制

公司战略企划部、各部门、各餐厅应在某流程分类基本框架的基础上,会同相关部门/岗位梳理出各域过程中相关业务活动的流程(三级流程),并编制公司级和部门级流程的清单(流程清单格式见附件四),流程清单主要包括各级别流程的编号、流程名称、编制人、主管部门、流程涉及部门/岗位、流程简要说明及备注等。公司级流程清单由战略企划部负责管理,并于每年1月份公布某现行有效的公司级流程清单。

第四章 流程的建立

第十二条
流程的建立、评估及优化工作须纳入年度工作计划。战略企划部应于每年12月份组织相关部门编制下一年度公司级流程建设的计划,并纳入公司的年度工作计划。

第十三条
对因工作急需建立、评估或优化但未列入公司年度工作计划的公司级流程,相关部门可提出申请(流程建立/优化的申请表见附件五),经战略企划部审查,公司分管领导批准后,由战略企划部负责调整相应的年度工作计划。

第十四条
各部门年度流程工作计划由各部门经理批准后实施,工作计划报战略企划部备案。

第十五条
按照批准的年度工作计划,战略企划部负责组织公司级流程的编制工作。公司级流程草案一般由所涉及到的相关部门负责编制,编制过程中应充分征求和听取流程主要使用部门和岗位的意见。

第十六条
公司级流程草案经起草部门经理校对后提交公司战略企划部,战略企划部就如下内容进行审查:

(一)
流程内容与公司级现行相关制度和其他流程是否协调、一致,如果要改变相关制度规定和其他流程的,其理由和依据是否充分;

(二) 流程的编制是否符合本制度规定的规范要求。

第十七条
公司级流程草案的会签工作由战略企划部负责组织(流程会签审批表见附件六),流程主要使用部门经理和相关人员对流程的合理性、有效性和可操作性等进行确认,并出具会签意见,交战略企划部。

第十八条
根据审查和会签的意见,战略企划部应会同流程起草部门对相关意见提出处理建议,并负责编制流程审查报告。流程草案经公司分管领导审核后,报总经理审批。根据公司分管领导及总经理的审批意见,战略企划部组织起草部门完成流程草案的修改和完善,负责流程的终校和流程编号及流程版本号的确定,并完成公司级流程清单的相应变更。流程原稿及审批过程记录由战略企划部负责留存。

第十九条
部门级流程由各相关部门或所属单位负责组织起草,经各相关部门经理审批后实施。各相关部门的部门级流程清单、流程文件(含电子文档)应在每年12月底前报公司战略企划部备案。

第二十条 流程的颁布

(一) 公司级流程由办公室负责印制、下发和归档(含电子文档)管理;

(二) 部门级流程由各相关部门自行印制、下发和归档(含电子文档)管理。

第五章 流程的评估、优化和废除

第二十一条 流程的优化改进建议

流程使用部门和岗位人员是流程的直接关系人,对公司级流程在具体操作中存在的问题可随时向公司战略企划部提出流程优化改进建议(流程优化改进建议表见附件七),流程拥有者和战略企划部应对改进建议进行分析、研究,提出相应的处理意见并予以落实,以确保公司级流程的持续优化。

第二十二条 流程的评估

战略企划部应定期(一般为7月份)组织相关部门对公司级流程特别是公司级核心流程的执行情况进行评估,并广泛收集流程主要使用部门和岗位的意见和建议,分析流程在执行过程中是否畅通、流程环节是否落实到岗位、流程执行中是否专事专人等,识别出公司级流程存在的问题并编制流程评估报表,并就存在的问题提出改进和优化建议。

第二十三条 流程的优化

根据相关部门/岗位提出的流程优化改进建议及流程评估结果,在充分听取流程主要使用部门/岗位意见的基础上,由战略企划部组织流程拥有者依据ESIA(清除、简化、整合、自动化)的原则对相关公司级流程进行优化设计,优化后的流程审批按第四章规定的审批程序执行。

第二十四条 流程的废除

公司级流程的废除由战略企划部负责统一管理,办公室负责废除流程的回收及销毁等工作。

第六章 附则

第二十五条 本制度由战略企划部负责拟定、修改和解释。

第二十六条 本制度自发布之日起执行。

 


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作者:Petter Liu
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