导读

已经有越来越多的企业开始实施绩效管理,但见成效的企业并不多。当中的问题可以总结为以下十点:企业主与管理者对绩效管理的观念存在错误的认识,企业员工管理意识不够、员工反感等。

绩效管理误区有哪些

一般来说,员工之所以反感绩效,很大程度上是因为认知不够全面、存在错误的理解。接下来,我们一起来看看在企业管理当中绩效管理存在的误区有哪些?

误区之一:以结果取代过程

是结果重要,还是过程重要?

很多人都会回答:同样重要。考核以结果为导向,但没有好的过程不可能会产生好的结果。

我常常听老板们说:我不看过程,我只要结果。给我结果,具体怎么做,你们决定。

误区之二:与驱动力脱节

经典小故事:从前有只羊,每天干8个小时的活。一天,主人告诉它,多干活有奖励,于是它每天干10个小时。然后,主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了,主人给它织了件毛衣,告诉它:“诺,这是你的奖励,明年继续努力吧!”羊很生气,把它的故事写成童话,起名叫绩效工资!

对剩余价值的再分配,还是对增量价值的再分配?这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

考核的价值与其驱动力成正比。

误区之三:为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核,具有不能全面反映员工表现贡献的局限性,加上在客观操作上,很多有价值的工作无法实现真正的量化管理,因此为了追求评价衡量的全面性、整体性,将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配,形成一个看似全面的拼盘,但实际上,他们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。

误区之四:人力资源管理责任专区

现在,越来越多的人认识到,绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者。并不是具体层面的执行者、设计者。

我更倾向于认为,绩效考核是企业一项高端决策问题,应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。

绩效管理的4大角色分工:

①企业老总:绩效管理的支持者和推动者;

②HR经理:绩效管理的组织者和咨询专家;

③直线经理:绩效管理执行者和反馈者,执行企业的绩效管理制度,并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;

④员工:绩效管理的主人,拥有并产生绩效。

误区之五:标准与目标的混淆

目标一般以KPI作为考核工具,做加法,弹性大,正向激励性强。

标准一般以CPI作为考核工具,做减法为主,弹性小,反向压力性强。

要将高价值的工作目标化,做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化,明确规范与具体要求,做检视管理。

误区之六:绩效主义百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化,就是一种绩效主义。只看结果,不关注过程,也是一种绩效主义。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题,对于员工心态,要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作,要通过流程构建、制度规范来解决。

误区之七:忽视员工的参与

绩效考核涉及到目标管理、利益分配,与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案,最后才能促进员工努力达到目标,共享效益成果。员工参与的程度越深,对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平,员工的积极性就会越强。

误区之八:过分依赖物质驱动

日本经营大师稻盛和夫曾说:当一个员工回答“好的,我知道了”,那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”,他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业,我一定全力以赴”,他能达成90%的目标。

我说,当员工承诺“如果达不成目标,我自请降级、不领任何福利奖励”,他能超越100%的目标。

物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱,有时再多的钱也不够。

误区之九:绩效文化的缺失

中国人与美国人最大的差别是什么?以前比较多的回答是:发达国家与发展中国家。现在,大家发现文化差异成为最大差别:

1、中国人需要在压力与监控下工作,绩效才好,而美国人喜欢放松与自由的环境。

2、中国人看重利益驱动,美国人看重文化驱动。

3、中国人喜欢为自己干,美国人喜欢我们一起干。

如果缺乏绩效文化的支撑,再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核,可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价,通过客户价值的评价,非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是,如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派,360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

误区之十:追求完美反自困

经典小故事:有人找到一颗有个小斑点的大珍珠,他想若能去掉这个小斑点,它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层,但斑点仍在,他又削掉两层,以为斑点肯定可以去掉了,殊不知斑点仍然存在,他不断地削掉一层又一层,直到最后,斑点没有了,但珍珠也不存在了。

绩效考核就是这颗有斑点的珍珠,虽然并不完美,但极富价值。我们也不要试图让她完美起来,物极必反,得不偿失。

绩效考核就象发展的企业一样,每一天都在优化,每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型,虽然在企业某一个发展时期发挥了作用,在下一个经营周期,可能逐渐失去原来的价值,要通过优化、改进才能继续发挥功效。

【核心提示】

(1)绩效考核不是独立存在的,脱离绩效管理谈绩效考核不仅是错误,甚至是可笑的,因为绩效考核从来不会单独发挥作用,只有当做好了前期的规划,制定了绩效目标,并做好了过程的沟通和辅导,绩效考核结果才会公平,才会被员工认可,才能帮助员工改善绩效,而脱离了绩效管理的过程,仅仅为考核而考核,则只会成为员工的笑柄,使员工产生抱怨,甚至离职而去。

(2)绩效管理永远都不是人力资源部一个部门的事情,理由很简单,因为它发源于企业的战略目标,对企业战略目标和年度计划起支撑作用,从这一点来讲,人力资源部不可能完全独立承担这个职责,其牵头人应该是企业老总而非人力资源经理。另外,作为直线部门的经理,同样担负人力资源管理的职责,而绩效管理就是人力资源管理的重要组成部分,所以各个直线部门在绩效管理中担负重要职责。

(3)只有不断改进的绩效管理体系,而永远没有完美的绩效管理体系。如果你认为你可以找到完美的绩效管理体系,或者你想等到你的体系设计得完美无缺的时候再去实施,那么你可能很快就被淘汰了!

(4)绩效管理是直线管理者进行高效管理的平台,而不是可以随便挥舞的大棒,作为管理者,你不要想着用绩效考核给员工施加压力,帮助员工改善绩效才是你最应该做的工作。

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运营作者|曾老师(xcjx5200)

职位|咨询师

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