导读:

近些年来,越来越多的企业面临盈利困难难题,抛除市场的因素,其实企业自身问题也不少。很多企业并不是业绩下滑,而是各项成本费用一直居高不下,而造成这原因,很可能是一些不必要的浪费…

今天小编与大家分享几个实际案例,一起谈谈企业盈利那些事!

关于工地的材料

有一房地产开发商,最近几年经营压力很大,有一次我去他企业,他就对我说:“我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上,因为长时间丢弃导致无法再使用的情况,这些都是工资的资产。为此,我也不少批评工地的负责人,但是始终不见改进。我不明白为什么,浪费无处不在,但员工却视而不见?

“因为这是你的工地!”

我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后,回应了老板一句话。

关于工衣的库存

某企业老板为了提高企业形象,准备全面更换公司的工衣。他找到行政总监,询问公司目前的工衣库存,想根据库存来决定具体的更换时间,结果行政总监告诉老板:公司的工衣库存还是3000多件。

老板听了都快气疯了,因为3000多件的库存起码要3-4年才能用完,短时间内更换工衣基本是不可能的,而且那么多库存积压着,对企业资金周转也是个问题。

关于面包的次品率

老刘是一个烘焙连锁企业老板,这些年他发现利润不断下滑,但又不敢贸然提高单价,担心销量下跌。有一天他看见门卫门口放着一大筐面包,他就问保安为什么会有这么多面包在这里?

保安说,这些都是生产部拿出来的次品包(烘烤的过程部分烤焦无法出售的面包),他们都准备拿回去当早餐的。老板勃然大怒,他没想到次品率这么高,这样的浪费法,能赚钱才怪!

问题的根源

以上3个案例,都是很明显的问题,在老板看来,都不应该在企业中出现。

但是人是有惰性的,很多时候,对管理者加强管理等于增加他的负担,没利益驱动的话,大多数人都只会敷衍了事。

利益在哪里,行动力就在哪里,没有利益的趋同,就没有统一的思维。企业是老板的,浪费掉的钱,都是老板的钱,和员工无关。在这种薪酬机制下,谁还会把浪费当一回事?

面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求,而是做绩效管理,因为没有绩效管理就谈不上管理。与其管理,不如激励!

让员工由内而外,自发地去维护公司的资源,并为自己争取更多的利益。

绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果,然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样,各部门负责人才能经营者的思维,才能自动主发地管理本部门的各项工作。

有了激励,才有管理;

有了管理,才有效果;

有了效果,才有成果。

如何扭转这种局面?以上几个案例,我们都为其做了绩效设计:

案例1:

:给总经理、副总、工区主任做绩效考核时,包含一个“材料成本率”的指标,并且和他们的薪酬挂钩,当浪费了材料时,他们的工资在下降,当节省了材料时,他们的工资在增加,他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。

案例2:

给行政总监、行政经理做绩效考核时,包含其中一个“行政可控费用率”的指标,并且和他们的薪酬挂钩,他们就不会随意地增加工衣库存;

有了这个指标,老板随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性,结果他们就不敢随意增加工库存。

案例3:

我们给该烘焙企业的生产经理设计了KSF薪酬绩效,其中有一个次品率的指标,当次品率高于平衡点时,他就能加工资;当次品率低于平衡点时,他就会被少发工资。

在和生产经理面谈完新的薪酬绩效方案后,第二天次品包的数量大大下降。

执行方案一个月后,次品率降低了5%,生产经理也在次品率这个指标上加工资528元,老板从此再也没有操心过次品率过高的问题。

总结:

没有绩效管理,就谈不上管理!

如何做薪酬,才能既激发员工创造力,让员工得到更多加薪机会,也能让企业的经营效益得到提升?

基于这样的原则,我建议老板,在薪酬模式上,做了这样调整设计:

绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的,同样会找出各岗位的指标,每一个指标都会找到一个平衡点,超过平衡点即有奖励,低于平衡点即会少发。

绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费,平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点,如果两者能达成,企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢,
KSF目前最常用的绩效分配方式。

KSF正在取代传统的效考核,而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。

那么设计KSF宽带薪酬模式,到底要从何下手?以下六个步骤:

第一:在设计高薪酬绩效模式前,老板一定要知道薪酬的四大特性:规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中,激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。

中国早已经从人口红利进入了人效红利时代,规范性薪酬已经不符合当下时代的需求,所以激励性更应该备受关注与趋同。

这四大特性中,激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代,规范性薪酬已经不符合当下时代的需求,所以激励性更应该备受关注与趋同。

第二:岗位价值分析

这个岗位有核心工作,直接为企业带来效益的?

企业要清晰的知道,你赋予员工的薪酬,是向员工购买什么?

购买时间?体力?忠诚还是学历?经验还是阅历?

第三:指标选取方向:参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据:(中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个)

第四:提取指标遵循SMART原则;

有哪些可量化的指标是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第五:确定指标,权重分配,设计激励规则;

指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

分析历史数据

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

第六:与管理者面谈沟通,确认方案,并执行。

执行方案:

以某生产经理KSF模式为例:

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

KSF的模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

而对企业来说,员工薪资越高,不仅不会增加成本,反而能为企业增加利润。

这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计:

平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一头是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。

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  运营作者|曾老师 (xcjx5200 )

  职位|薪酬绩效咨询师

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