企业管理更多的着重人管人,这是一个相互影响,相互改变的过程。让很多公司老总头疼的问题是总觉得手下员工的执行力不行。自己有了很好的战略规划,布置下去,结果总是一团乱,散沙式的运作,让老总深感无力。

于是老总觉得自己的特长可能不在人员管理上,决定让适合的人来做适合的事情,花点钱无所谓,只要能看到效果。人事得到老总的指示之后,立马招了职业经理人,高管进来专门做人员管理,帮企业解决员工执行力低下的问题。有的职业经理人凭借这自身的经验和管理技能,成功了。而有的高管水土不服,也只能混个凑合。


那么,员工的执行力低下,除了抓员工培训之外,还有其他的方法吗?问题的产生,总是相互的,除了员工之外,也要看看管理层是否存在问题。

新来的高管贾总经理,靠着高情商,获得了老板的器重与授权。老板把大方向跟贾总说了之后,就全权交给贾总去布置执行了。

贾总到了办公室之后,就召开了部门会议。在会议上贾总把整个项目的背景,要求以及人员分工说了一下。

负责提供项目数据收集的IT主管楞楞问道:“贾总,这个数据报告最晚什么时候要交?”

贾总看了看板书说:“你看啊,你的这个环节,处于上游。下面市场等着你的数据做评估,所以一定要早,否则下面几个环节都没法做事。”

“贾总,项目操作书是要等着it出数据的吧。否则我们对于操作细节的把控,现在没有数据参照啊。”运营主管晓红说道。

“嗯”贾总点点头,“所以我让it先出数据嘛。”

市场主管也表示:“那我们市场就等it数据和运营操作手册出台了,我们再编辑文案,否则我们对于情况不了解,怕做出来的东西离市场太远。”

贾总说:“行。那各个部门都明白自己要做什么了吧。”

各部门主管都点头了,会后各自解散。


现在,我们来简单梳理了一下贾总发布的指令:

1.IT部负责出数据报告,无具体要求时限。这属于指令不清晰。

2.运营部未得到具体任务,而是在等待it数据报告。

3.市场部未得到具体任务,而是在等待it数据报告。

那么对于项目来说,贾总没有设施具体的分步骤执行要求与时效,造成1个部门任务完成时效待定,2个核心部门未接收到即时任务,处于等待状态。

可想而知,等这个项目运作下来,老板依然会觉得员工的执行力不足。而在会议上,可以看到几个部门的主管都积极的表态,包括it主管是主动问了贾总任务时效的。


这个案例看似简单、夸张,但却在不少企业中都普遍存在,这是为什么呢?

一、领导较难发现自身存在的问题

历史上有“指鹿为马”的典故,做到了一定的职级高度时,身边很少员工敢对领导说出真话。而对于自我反思来说,我们更容易从他人的态度中获取到我们自身行为是否得当的反馈。

例如我们在一座发达城市,讲求文明卫生。大街打扫的非常干净、整洁、绿化景观也铺设的非常有创意。如果有一个从落后城市来的游客,按照固有的习惯边走边嗑瓜子,把瓜壳随手乱扔,走二步又随地吐痰。这个时候,身边的市民就会向他怒目而视,有的人会出面指正这么游客的不当行为并进行教育。

这名游客就会非常直观的了解到自己的行为存在偏差。而在职场,有的员工自身不具备管理水平,所以他无法提供反馈信息给到领导。而有的资深员工,碍于领导的身份,也不敢轻易的反馈真实的信息给到领导。

试想,即使是领导在布置任务时候,传达错了信息,又有几个员工敢站出来指证是领导出错了呢?大多数都是“实力忍者”。

所以对于领导者来说,在布置任务的时候,要问问自己:

  1. 我布置的任务目标是否清晰,可以做量化考核吗?

  2. 我布置的任务是否有分配到明确的责任人,时效是否制定明确?

  3. 我对任务的轻重缓急,是否有对员工说清楚?

  4. 我对于各部门的任务时效反馈机制,是否有建立?

通过这四个自问自答,来确保自己所下达指令的质量是达标的。


二、心理防御机制产生的回避

能够当上企业高管的,一定是有过人的资历。这样的经历,以及高职级的人际交往待遇,往往给到高管一种优越感。

而这种优越感是不容被侵犯与打击的。所以,哪怕高管有一丁点自我意识到,可能问题出在自己身上时,心理防御机制就开始发挥作用,让高管回避该问题,这个机制的作用是保护个体的内心安全,避免产生内心的痛苦。

例如贾总,如果当老板问起来项目进展慢的时候,贾总第一个会反应出来的回答是:“这次各个部门都很配合,就是it部的数据报告出的慢了,导致整个环节受到影响”。而不是自己的问题。


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