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在中国的企业文化中有一种依靠能人的文化。这种文化的诞生,其中一个主要原因是很多企业老板普遍认为,领导力是一种与生俱来的天赋,是靠打拼、摸索后的修炼成果,它不可被复制,所以老板们往往尤为重视那些领导人才,深怕他们被猎头挖走,因而给公司带来不可逆的损失。

樊登在这本《可复制的领导力》里说,领导力并非不可捉摸,它的核心其实是一系列的工具,只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等,员工的工作效率是完全可提升的。所谓员工工作效率低,没有执行力,归根究底是因为领导者缺乏领导力。

樊登,原央视节目主持人,曾主持《实话实说》等栏目,辞职后先是创办《管理学家》杂志,后又发起成立“樊磴读书会”。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验,深刻影响了包括海尔、华为、苏宁、中国银行在内的诸多企业,并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

领导力的核心是一系列工具,樊登的这9堂商业课,个人吸收的能力有限,接下来我主要从组织、协调以及沟通三个方面来谈自己阅读后的理解

在正式讲组织、协调及沟通这三个方面的内容前,我们不妨先来了解一下书中所说“领导力近些年的新变化”。我们都知道,领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一。在过去,企业管理的核心驱动力是让员工怕:迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等。对这些“自上而下”管理的企业,“怕”就是他们领导管理员工的工具。但在今天,互联网放大了每一个个人的能力,对每一个优秀的组织而言,类似“怕”这种简单的工具化已经不再适用,通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任,才是新时代下企业发展的核心驱动。

那我们到底应该如何利用一系列小工具复制领导力,从而得到员工的尊重和信任呢?

首先,你需要用游戏化的结构组织工作。所谓“游戏化”,顾名思义就是像我们平常玩游戏那样来进行组织管理。

具体应该怎么做呢?我们可以从游戏化结构的四个特征入手,即:宏大的目标、明确的规则、即时反馈和自愿参与。

先看第一个特征:宏大的目标

就像《指数型组织》这本书里说的,如果要打造一家高速发展的企业,首先一定要有一个非常宏大的愿景,并以此来撬动杠杆资产。企业要立有宏大的目标,根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展,但这个目标不能是由老板拍脑袋想出来的,它应该是所有人共同认可,并且愿意为之付出的一个东西。

书里樊登举了一家游戏公司的例子,这家公司开发了一款叫天煞的游戏。有一天,这个游戏同时有4000万名玩家在线,最后总共杀死了20亿的外星人。玩家们兴奋地狂喊庆祝,但他们兴奋的原因却并不是因为杀死外星人的数量,而是因为全世界所有的军队总和恰好也是4000万,他们的这次合作就像是人类第一次实现了联合作战。游戏是假的,但成就感是真的。

因此,一个游戏化的企业,也需要有一个清晰具体且和社会相关的宏大目标,因为只有这样,员工才会和企业结盟,为了实现它共同努力。

游戏化结构的第二个特征是明确的规则。

所有的游戏,都有清晰明确的规则,企业也不能例外。

以韩都衣舍为例,韩都衣舍的老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理,接着他跑到高校招创业大学生,美工、商务和客服三人组成一个小团队,他借给每个团队网点10万块的启动资本,然后给他们定了个公式,销售额乘以0.7,就是下次进货的额度,除了抽这30%,以后无论每个网点做多大、赚多少都是他们自己的。

这就是规则。这种规则玩法日本人把它称作阿米巴,西方人则叫它海星模式,因为海星如果被切了腕、管足,不仅主体能再生,被切的个体也是个新生的海星。韩都衣舍就是典型的海星模式组织,每个店脱离主体也都是独立的个体,店与店之间互相平等,一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响。

现在,正在改变着企业和世界面貌的就是这种海星型的组织模式。

很多人玩游戏常常玩得茶饭不思,倒不是因为游戏规则定得有多好,而是因为游戏有排名,这个排名还是向所有玩家即时反馈的。即时反馈,这就是游戏化结构的第三个特征。

反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的。早在原始社会,原始人最看重的就是和同伴的关系,无论讨厌还是喜欢,都迫切地希望得到来自同伴的即时反馈。企业管理中同样如此,没有任何一个管理者在自己演讲汇报时,希望看到底下的员工个个神情漠然。同理,员工在执行某项工作时,他也需要即时得到来自领导和同事的反馈。

除了上述三个特征,游戏化结构的最后一个特征是自愿参与。

玩游戏是自愿参与,在职场,领导者也应该有效地帮助企业和员工之间达成一个自愿来上班的体系。

《联盟》这本书里说,职场当中有两个最大的谎言,第一个是,老板跟员工说:“你放心,只要你好好干,我是不会亏待你的。”第二个是,员工对老板说:“老板,你放心我一定会好好干的。我生是你的人,死是你的死人。”

但事实是,当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张了,它就会裁员。同样,员工找到新的创业、就业方向或者搬家也会辞职。一家优秀的企业,一个好的领导者,比起整天吆喝“公司是个大家庭”,倒不如珍惜和每个员工共事的每一天,努力打造一套互相合作的联盟体系。

那打造了游戏化的结构组织,接下来要求领导者熟练掌握的就是协调和沟通的能力。先来说协调这方面,书中认为领导者提升协调能力,首先要学会营造氛围,接着再给员工设定目标。

给员工定目标很正常,但为什么身为一个领导者,却还要负责营造氛围呢?

按照樊登所说,管理者角色可以分为三层,从下到上分别是:执行、管理和领导。如果同一件事,我们从三种不同的角度去做,就相应会有这样的要求:执行要给出结果、管理要通过别人来完成工作、领导要营造氛围。

领导要营造氛围,原因很简单,每一个员工都是由意愿和能力组成,而能力的大小跟他的意愿紧密相关。只要原意学习,员工的能力就会提升。所以,一个优秀的领导者就需要是一个营造氛围的高手,通过营造氛围,来调动员工的意愿,进而使他提升业绩。

那领导者应该怎么样营造良好的氛围呢?有这样四步进阶的步骤:

首先,要与同事、下属及客户建立信任

其次,建立团队。当一个人被提拔了之后,往往会忙的团团转,甚至因此还会变得更加痛苦。这个时候就要学会建立团队,通过别人来完成工作。

第三,建立体系。有的人有团队,可以随便出差、国外进修、打高尔夫等等,有的人有团队却必须要亲自盯着,不然团队就散了。这时候,要建立体系,建立一个好体系。因为好的体系,输入的是三流人才,输出的是一流结果。而差体系则相反,输入的是一流人才,输出的是三流结果。

第四,建立文化。个人在公司里的影响将会变得越来越大,这时领导者就应该要让终端的人能够决策,形成下沉的文化。

营造氛围可以说是领导者协调工作的核心,其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围,下属就会采取什么样的行动。具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现。

营造了良好的氛围后,接下来领导者就需要帮助员工设定目标。

设定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致,它既可作为是绩效回顾的依据,同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据,为个人的满意和赞誉提供基准。

那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢?具体可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式这三点一一说明。

首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型。

第一种是方向型目标,比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“我们要建设小康社会”等,这种目标的设定是类似灯塔一样的作用。

第二种是过程型目标,就是近期内可能立即采取的行动,比如“我们最近要实行新的计算机系统”。

第三种是理性型目标,比如“在某年某月之前,创建为适应传统方式和网络格式分发的,基础营销资料销售支持及教育材料,以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标。在实际工作中,领导者要完成的就是把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标。

其次,了解目标的类型后,我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目标设定的必要流程。

第一步,沟通。加强沟通可以减少工作中的矛盾,所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来,去和领导者沟通团队的目标是什么。

第二步,设定。领导者和团队成员共同设定目标,以达成整体目标。如果员工的主动积极性被激发,他们所提的目标往往会超乎领导者的想象。

第三步,一致。必须确保团队成员的目标和领导者的整体目标是一致的。有大量的公司分目标实现了,总目标却没有实现,根本原因就是因为拆分的不合理。

拿戴尔举例,戴尔的CEO曾经认为销售额上不去是电话打得不够多的原因,于是就把打电话的数量作为销售人员的业绩考核标准。但上有政策,下有对策,他们Call Center销售人员的对策就是尽量加快语速,多挂电话,追求打电话的频率,但结果却是客户的满意度大幅下降,投诉量激增。

这就是设定目标太粗暴,没有和员工达成一致性的结果,所以企业设定目标时也要学会用综合性的目标替代过于简单粗暴的目标

第四步,跟进。领导者要周期性回顾团队员工为实现共同认可的目标的进展情况。一般组织里,职位越低的人,跟进的频率应该越高。

明确目标的类型以及设定的流程,最后就是学会目标书写的公式。

没错,目标也有一套可以在给员工布置任务时直接套用的书写公式,它就是:**动词+任务

  • 衡量 + 目标。**

举个例子,比如你向员工布置了一项工作:“我需要你向客户展现我们的标杆服务,在2018年1月31号以前至少为两位公司客户完成制定标杆报告”。在这项工作里,动词加任务是“展现标杆服务”,衡量时间是“在2018年1月31号以前”,目标是“至少为两位公司客户完成制定标杆报告”。

概括来说,设定一套合理且标准化目标的整个过程是:首先目标设定时,要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标,再进行沟通、设定、一致和跟进的流程,最后的形成一套公式:动词+任务

  • 衡量 + 目标去执行。

当然,领导者在设定目标时也要明确,设定目标不是为了束缚,而应该是保护,它既要保证企业的投入产出比,同时也要回报投资人,即员工。

好,在通过营造氛围和目标设定这两项提升领导者协调力的具体操作后,最后就是沟通力。

在说沟通前,可以先科普一个概念——沟通视窗

什么是沟通视窗?

沟通视窗是一种“自我意识的发现,也说反馈模型”,最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出,这个理论把我们每个人人生当中所有的信息都比作一扇窗。

根据“自己知道–自己不知道”和“他人知道–他人不知道”这两个维度,可以把这扇窗分为四个象限,分别是:公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限。

我们说人与人沟通的前提是信任,但信任的前提是什么呢?就是要有足够大的公开象限,也就是自己知道,同时他人也知道这部分信息要足够大。

当领导者有了足够大的公开象限,与员工构建了一定的信任基础,他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈。

先说学会倾听。

美国人做了一个调查,研究领导者最受欢迎和最令人反感的素质。得到的研究结果,最受欢迎的素质是good
listener,即良好的倾听者。相反,最令人反感的素质是blank
wall,意思是跟这个人说话,就好像面对一堵空白的墙。

由此可见,倾听是一个领导非常重要的素质,学会倾听就是在往与员工的情感账户中不断储蓄,这也有助于协调同事关系和团队长期目标的达成。

以楚汉争霸的主角刘邦和项羽为例:刘邦没什么大本事,在村里当亭长,类似现在村里非正式编制的保安队队长,没什么修养,还贪财好色,按现在的话说就是活脱脱屌丝一枚。但项羽却相反,他样样都行,不学“十人敌”的武器,要学“万人敌”的兵书,打仗永远都赢,放现在,他就是有能力的高富帅。可就是这样截然相反的两个人,最终夺得天下的却偏偏是刘邦。说起来,刘邦虽然文不如张良,武不如韩信,但比起只有一个亚父劝谏还“尚不能听”的项羽,他最大的优点恰恰就在于“吾善听之”,善于倾听。

在《可复制的领导力》这本书中,樊登同样把倾听拆解成一系列的工具和方法,让倾听变得可复制、可操作

具体有三个小技巧,第一个技巧,深呼吸

你可能也有过这样的情况,常常听一个人说话听了半天,却不在状态,只看到这个人嘴在动,说了什么却根本没听进去。所以,在倾听之前,你可以先深呼吸,继而保持专注。要知道,倾听也是一种修养。

第二个技巧,提问并回应

倾听最有效的方法是提出相应的问题,对方才能能跟你有更多的沟通和交流。倾听不只是传递信息,不是知道了、记住了就好了。

除了提问,你还要照顾到对方的情绪,给到回应。点头,微笑,发出声音,传递尊重和信任。这是回应的素养,也是领导力的体现。

第三个技巧,复述和总结。

有时候我们要处理的一个问题是,在倾听的过程中,交代完一件事情,过两天还是出了差错,而且大家各说各话,死无对证。这时候就需要第三个小技巧:复述。这需要我们养成一个习惯,在对方说完了这个话以后,重复对方所说的内容,甚至做一些总结。

良好的倾听者不是那个别人说什么他都记得住的人,而是跟这个人在一起,人会忍不住说很多话,他可以让人充分表达。

对沟通而言,学会倾听是第一步,在倾听之后接下来就该是给予和接受反馈。

我们知道,能否在关键时刻给予员工关键性的反馈,是领导力最重要的分水岭。员工做对的事要给予反馈,员工做错的事也要给予反馈。领导需要给员工反馈,员工也需要被老板反馈。当然,这里所说的反馈并不是用考评来替代指导。不少企业都有个通病,就是喜欢用KPI来解决问题,而不是用谈话。有些领导会长期不和员工沟通,然后突然告诉员工某个产品做的不合格,而这种“突然惊喜”,其实是员工最讨厌的。作为一个领导者,比起整天盯着说该罚谁了,更应该做的应当是去帮助员工达标,充分做好和员工之间的反馈。

在给予和接受反馈之前,我们需要先知道,反馈分为:积极性反馈和调整性反馈。

积极性反馈,就是我们俗称的表扬,当员工做对事情的时候,领导要给予他积极性、鼓励性的反馈;员工做错了的时候,领导要给他纠正式、调整式的反馈。

把表扬和批评改成反馈意味着,在谈话之前领导不会轻易下结论,而是有一个沟通的过程,沟通结束才有结论。

反馈不仅有积极性和调整型这两种类型,它还有三种级别,分别是:零级反馈、一级反馈和二级反馈。

所谓零级反馈,是当员工表现很好,把事情做对了的时候,老板的做法是心中窃喜,一言不发,这就叫零级反馈。长此以往,员工并不知道自己什么做对了,什么做错了,很难有提升。

零级反馈给组织带来的最大伤害是职业倦怠感,员工特别希望得到同事和老板的肯定,如果得不到,那在每天重复的工作中,他很容易就产生职业倦怠感,从而影响业绩的提升。

那什么是一级反馈?就是当员工表现很好,把事情做对了的时候,如果老板能够给予表扬,或者附加发钱、提拔等,这叫一级反馈。但是,千万不要让员工把每一件正确的行为都和钱挂钩,因为金钱有衰减和腐蚀的属性。迈克尔·桑德尔《金钱不能买什么:金钱与公正的正面交锋》,这本书里就提出金钱具有两大弱点:衰减和腐蚀

金钱的衰减是指同样的奖金,随着时间的流逝,员工因此受到的鼓舞会越来越小,所以不要给员工通货膨胀似的发钱。有很多员工加班不只是为了加班费,更多的是认为做的事情有意义。

二级反馈,我们现在常常会听到。当员工表现很好,把事情做对了的时候,如果老板不仅能够给予表扬并且还告诉他哪里做对了,这就叫二级反馈。

二级反馈的前提是真诚,要善于发现员工的优点,也要区别负面反馈。肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著的《新版一分钟经理人》,这本书中提到的“一分钟称赞”和“一分钟更正”就是这种二级反馈方法。二级反馈的最终目的在于告诉员工哪里做对了,这样做的好处不仅能塑造员工良好的行为,打造一致性,同时这样也能使领导赢得尊重和信任。

这本书就“领导力”,大到提及企业文化,小到说起沟通技巧。书刚粗读了一遍,很多内容还没有融会贯通,以上仅属个人理解,欢迎指正。

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