3星|《极简法则》:换一个角度分析颠覆式创新

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写的还不错。两位作者都有著名咨询公司的工作经历,对企业成功失败案例了解的比较多。

我感觉作者基本是把颠覆式创新换了一个角度来说。作者把颠覆式创新分成了两类:价格简化、命题简化。详细阐述着两类简化的特征和实现步骤。

总体评价3星。商业思想上没有太大新意。

书用的纸比较轻柔,装帧比较好,可以平摊开来。

以下是书中一些信息的摘抄:

1:第一种我们称之为价格简化(price-simplifying)。它的做法是将产品或者服务的价格减半,型至更多。前言P13

2:第二个策略与价格简化截然不同,但同样有效,我们称之为命题简化(proposition-simplifying)。这意味着创造一种像是ipad(或是过去10年间苹果所开发的任何产品)、韦士柏小摩托、谷歌搜索或优步打车软件这样有用、有吸引力并且使用方便的产品。前言P14

3:虽然福特在简化过程中的主要目标始终是降低成本,但他同时也实现了其他两个目标,一个是实用性更强的车辆(即更高的使用性能),另一个是更易驾驶与养护(即更方便使用)。P8

4:因为(宜家的)商品都是平整包装的,它们比事先组装好的家具在储存和运输上更便利、更便宜。当然,这样的话,必领有人将产品送到顾客家里进行组装。这个人就是顾客本人!
P15

5:福特与坎普拉德的系统的魅力之处在于它们是专属的,无论对于他们自己的企业还是竞争对手而言都很特别。当福特建造了世界上最大的工厂,市场就再没有其他空间让其他人有样学样。当坎普拉德建立了宜家,就再没有人能复制他的系统。P17

6:就在为顾客提供这些低成本(或者说是高收益)便利的同时,宜家选择故意不去提供某些特定的,往往是高成本的行业服务。比如说,如果宜家有许多薪水颇高的销售人员在店内四处游走,那人力成本将会大幅侵蚀利润。P20

7:价格简化的一大优势在于,它往往有可能建立一个庞大的大众市场和一个有效胜过所有竞争对手,至少在早期无法被模仿或规模被轻易超越的商业系统。P43

8:波士顿咨询的模型大大简化了对任何大型企业的建议。它告诉企业的管理核心与具体操作的管理人员到底要做什么,也就是专注于成为“明星”,提高在所处市场中的份额,降低成本,通过更低廉的价格给顾客带来利益。P49

9:到目前为止,我们可以总结,破坏之前的市场划分的最大因素是价格与科技,它们可能会消除市场细分,而非创造新的细分市场,也不会让现存企业安然无恙。P58

10:狡猾的价格简化者往往用便宜实惠来取代被削减的昂贵环节。后者也包含了人力。P83

11:通过使用木材、去除保护性钢甲和防御性炮塔,德·哈维兰制造的“蚊子”每小时能够飞行超过400英里,比任何德国战机都要快,也因此不易被空袭损坏。人力与运作成本降低了一半,并且几乎没有死亡事故。P85

12:日本总部对这个主意不屑一顾,他们仍然相信市场调研的结果,认为粗壮结实的美国人永远都不会买小型的日本摩托车。但是,在大型摩托策略惨败之后,出于完全的绝望,他们最终同意让川岛试试看。剩下的故事你已经知道了。小型摩托市场开始了腾飞,最初流行于休闲越野爱好者之间,然后被用于上下班和其他用途。
P108

13:从一枝独秀到至今的二虎相争,这一切都从百事选择了被可口可乐所忽略的价格简化市场空隙开始。P111

14:价格简化的唯一目标就是降低至少一半的成本。P115

15:命题简化者的目标是通过提高使用便捷性、实用性和艺术性,使产品或者服务具有使用上的愉悦感。P116

16:但是真的有更好的选择吗?在优质市场,IBM只有通过先收购苹果,然后再进行“反向收购”才能获得成功,然后由小规模的苹果公司的领导者掌控庞然大物IBM的缰绳。这样的景象是不可能出
17:现的。P120

18:如果仔细观察这些设备(以及我们在其他简化案例分析中的产品)是如何让设计变得更加便于使用的,我们可以看到5个主题
删减;更直观、更简单;更快速;更小/更轻/更易携带;更易获取。 P126

19:可口可乐较晚进入中东地区,结果,百事在中东地区的市场领先地位从未被超越。易趣在进入东欧时行动迟缓。当它最终进入东欧,Allegro已经统治了这一市场,在这里大行其道,现在Allegro是这一地区最大的电子商务参与者之一。P173

20:顾客陷阱假定你的顾客对新商业模式完全没有兴趣。这往往是正确的······但只在最初有效。P192

21:还有另一个扭曲的事实。比起简单,聪明的经理往往本能地倾向于复杂。比如说、工程师们总是很享受挑战制造一件比前一代更精巧的产品。向高端市场转移不仅仅是因为更高的利润,还因为有更多运用才能的机会。P196

22:这意味着,第一位价格简化者亨利·福特通过实现他所说的“使汽车大众化”而创造的品牌资产如此巨大,它延续了超过一个世纪的时间,并且在这期间持续带来了超过平均水平的财务回报。P218

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