在一个拥挤的会议室里,20个人正在激烈的讨论某个技术方案,他们有的人正在默默记着笔记,有的正在低头摆弄着自己的工牌或手机,而Team
leader正在慷慨激昂的阐述自己的见解,有的人和他目光交流并不断点头表示认可,Leader正沉浸在以自己为中心的讨论环境中,不断在黑板上指指画画,并强调该方案的重要性。这个议题已经讨论到第三天了,大家疲惫不堪,都希望赶快结束这快要使人崩溃的会议,那些与主题没有直接关系的人为了配合这个氛围强撑着自己的眼皮,时不时点点头应应景,更多的人却一言不发,心里暗想,你是Boss你想怎样就怎样啦。最终大家妥协了,Leader心满意足的通过音量,持久战以及权利让大家认同了自己的想法,并对外宣称该结论是通过大家评审和讨论的结果,是大家共同的产物,但实际上这个结论的参与者就是最核心的3,4人,大多数人只是听众和过客。这样的场景每天都出现在企业的经营决策活动中,看似群策群力,实际还是个人智慧在决定项目的成败,而非集体智慧。我们有什么办法解决这样的问题吗?我们想到了实现数字化决策过程,用技术手段去度量会议的效果,让数据说话,20人的会议如果大多数人都没有参与讨论,那这项结论就不具备有效性。在一个企业的生产运营过程中,还有很多需要被数字化的生产,运营过程,这些过程组成一个数字化的企业,一个数字化的世界。

图:一个无效的互动模式和一个良好的互动模式

“数字化企业”是一个既熟悉又陌生的词汇,

我们首先来看看什么是数字化,一般现在对数字化的狭义解释是:将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据,再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型,把它们转变为一系列二进制代码,引入计算机内部,进行统一处理,这就是数字化的基本过程。

现在很多企业已经在做企业的IT化化,IT化就是信息化,实质上是将企业的生产过程、资源移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化,通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源,提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息,以作出有利于生产要素组合优化的决策。

像现在一些大型企业随随便便就拥有几十套IT系统,覆盖了资源采购,销售管理,合同管理,招聘管理,员工,财务管理等关系企业运营方方面面;电信运营商在10年前就开始构建面向资源的OSS系统,面向客户的BSS系统和面向内部管理的MSS系统。但有这样系统的企业算是真正的数字化企业吗?

其实在以上企业的运营生产过程中我们也能感觉到一些数字化的影子,例如:可以通过电子差旅记录分析公司成本结构,帮助优化公司财务结构;可以通过软件的bug系统分析,协助优化研发过程;可以通过客服系统分析,提升客户反馈效率;可以通过销售数据分析,帮助制定销售目标和计划等。

我们仔细分析这些常见的数字化场景不难发现,这些都是基于预定义流程的数字化,很难实现按需传递的数字化。

我们这里讲的数字化其实是企业的数字化管理,指通过技术手段度量和管理数据对象的状态和行为,实现企业研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。

最近阅读了田溯宁的《数字化企业》读书分享文章深受启发,文章中提出数字化和数据化的另外解读这里边也提到了数字化和数据化的区别:

企业的数字化:是把企业生产运营过程中员工,产品,客户及协作者的行为实时记录下来;

企业的数据化:是把企业生产运营中所产生的数据进行资产化的管理,优化,计算,展现。

简单的总结可以这样说:
在企业的数字化中“信息的度量是先驱,传递是根本”,而且数据的传递需要按需传递。

一. 数字化首先实现数据的广域覆盖

数字化的前提是信息能被度量,而信息度量是将事物的线下操作行为,状态或模拟信号等复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据,转变为一系列二进制代码,引入计算机内部,进行统一处理。而我们最为常见的度量主要集中在固定流程的度量,他们在数据的广度和深度上还达不到数字化企业的要求。

企业的ERP, CRM,
Billing等系统都是常见的按照企业运营流程进行度量和传递的数字化方式,我们度量订单,客户,消费,资源调用等这些企业运营数据,传递客户,商品,消费,资源的状态。

我们以典型的电信企业EDM模型为例可以说明我们在构建基于流程的运营系统中状态数据化的数量。以TMF
SID为基础的EDM模型大致有200-300个状态,而我们这些状态数据还远远不够我们构建一个数字化企业,我们需要的数据更为庞大更为贴近客户和员工,我们需要的是以数据驱动的企业运营。

流程驱动,我们早期构建IT系统是先有管理制度,运营策略,销售,服务流程再思考数据的度量,典型的就是类似:CRM,ERP等。在这个重要前提下数据是有主次之分的,比如:客户的订单数据就比客户的行为数据重要,客户的账单数据就比客户的情绪数据重要。而在当前的互联网经济大潮下,我们需要更加灵活的运营策略时,数据之间就没有了明显的重要程度的差异性,而是依据我们所掌握的数据广度,来构建全新高适应的企业运营策略。比如:如果我们有了从客户产生需要,需求到被满足和服务使用过程的全程数据,有了员工从找工作编写简历到工作后上下班的路程数据,谁能说这些数据哪个更重要呢?原有传统流程驱动的企业中客户买的商品越多越是VIP客户,员工加班越多越是敬业员工。而只要我们稍微思考一下就很容易明白这样的思维过于简单化和标签化了,买的越多不代表客户是满意的,加班越多不代表是高效的或者对企业最有益的。

数据驱动,我们当前能听到和看到很多相关的提高企业数据分析能力的主张,但真正的数据驱动型企业,不能只靠提升分析工具或者人员技能来达成,而是彻底改变企业各层级的决策方式。企业必须摒弃以直觉,经验,甚至资历的决策模式,实现数据的充分渗透。数据驱动必须要体现对于数据的订阅和推送能力,数据依照员工的日常工作,生活的事件产生,并进行脱敏和隐私安全处理后推送给数据订阅人。我们目前正投入在企业的流程驱动到数据驱动转变的产业互联大潮中,没有预定义的流程,没有明确的数据方向,数据的使用完全是订阅者通过透明的个人数据商店,按需供给。

二. 员工和客户是构建数字化企业的主体

企业必须专注于如何帮助消费者、员工、合作者等利益相关人员更多地利用技术获得成功。企业还必须培育新的公司文化,以技术为手段,帮助员工不断调整和学习、持续创造新型解决方案、推动变革、挑战现状。在以技术为上的时代,真正的领军企业必将以人为本。—-埃森哲

“数字时代,以人为本”,数字时代的竞争中,技术能力固然重要,人则是制胜之本。虽然了解客户不断变化的需求和行为仍然重要,但真正的决定性因素是公司与时俱进改进企业文化的能力,即:员工能否在积极利用新兴技术的同时,拥抱技术所驱动的全新商业战略。

构成数字化企业的主体是员工和客户,而非老板或投资人,也非管理制度和流程,我们要以员工为本,以客户为中心。我们发现一直都有很多企业不断重复建设IT化,但很少真正把员工当成客户去服务和运营他们。就像很多城市不断的修新公路但公路的利用效率确很低,也缺少人性化设计,最终结果道路还是十分拥堵。最终很难真正实现企业的数字化。

依据德鲁克的概念,企业的目的是创造客户,而不是挣钱的机器。而实现创造客户的主体是员工,因为只有一线员工最熟悉客户。

我们先来看看GE完成的历史上最伟大的组织变革依靠的是什么?“群策群力”赋予了那些最熟悉客户的人足够的决定权,而摒弃掉层层上报的官僚体系。“FastWork”(快速决策)尊重每个员工的创意,并且用最短的时间回复这些创意。

一线人员有想法但没有权利去做,经理们有权力确没有时间去评价和批准,这是传统组织模式的瓶颈,是官僚主义造成的。

而员工的想法能在企业中流动是GE成功的秘诀,只是在那个阶段,要采集员工想法并在企业中形成流动是需要大量的管理成本和意志力的。而随着现在智能终端的普及和企业IT化,信息化建设的程度越来越高,我们需要的时间大大缩短。

三. 数字化企业的不仅需要汇聚数据,更需要数据的流动

我们在谈论数字化的时候最先想到的就是把企业已建成的IT系统的数据汇聚和整理,从而分析预测员工动态,企业经营方向等。这本身没错,只是这样还不能称为数字化企业只能算IT化或信息化企业,数据只有采集和存储而没有流动,这样的数字化无意义,我们原来习惯把汇聚数据作为数字化的标准(传统BI就是这样的思路,数据抽取,清洗,整理,分析),数据静态存储量越大,说明数字化执行的越好,而往往忽略数据的流动性,而数据只有流动起来才能产生效力。和传统方式不一样的地方是:我们这里的数据流动并不关心数据的内容,数据内容只有数据请求方和答复方可以获知,数字化企业重点关心数据是否真正在企业组织中流动。

而数据依据什么来流动呢?在传统企业里,企业数据的流动方向常见方式,是按职责汇聚,即:什么样的组织结构和职责关系就决定着什么样的数据流动方向,而且往往这样的数据方向还是单向流动,即:数据回归,因为回归的方式是单一的,所以数据回归的重点在内容。在企业IT系统的树形组织结构中有个名词叫:数据权限,就是通过回归的组织职责关系自动控制数据内容的操作权限,即:只有上级可以操作下级的数据,而下级不能操作上级或者平级的数据。

这样的管理模式和IT系统就造就了这样的数据流动模式,这只是一个逆向汇聚型的,中心化的网络架构,数据在组织架构中逐级汇总后再作经营分析。

而在数字化企业中重点不是数据能汇聚,而是能在员工之间按需自由的流动。我们知道水的流动方向受地心引力影响,而数据的流动方向应受协作影响而非职权影响(回归结构就是一种数据按照职权回归流动的方式)。我们需要一种数据按照协作网络开展流动并彼此传递影响力的一种方式,我们称为数据的协作传递,数据在协作的双方或者多方之间双向传递、互为影响。有人发出协作请求,通过请求将数据传递给协作响应人,数据所有权仅限于协作的直接参与者,而对于整个协作网络我们关注的是互动模式。例如:A员工想搭其他员工的顺风车下班,就需要将自己的下车位置传递给开车的B员工;A员工想让其他员工帮忙检查和分析软件代码bug,就需要把代码源码传递给其他员工;A员工想组织评审自己的技术方案就需要把方案文档传递给参会人员等。

协作传递数据的方式是多样的,所以重点是与内容无关的互动模式。这是数据能大规模,自由流动关键,在《诚实信号》一书中指出:与内容无关的互动模式可以准确测量想法流和决策。而这样的互动模式通常只是交流的对象,频率和方式。例如:我们常用的数据传递工具:Email,如果我们要知道这样的信息是否是有效的传递,已经传递路径是什么,我们不需要去了解邮件的内容是什么,而只要知道这样的邮件交互是以什么样的形式开展的,邮件发出后,收件方是谁?他们是否已经阅读,有回复吗?又转发给了哪些人?邮件交互频率是什么?等。再后面章节我们还要继续讲解数据的传递。

四. 数据传递的关键在于速率

数据传递的关键在于速率,我们现在都知道ERP, CRM,
Billing等这样的业务支撑系统往往都是流程驱动的,而流程本身强调的是预定义的路由,层级和节点,有固定的入口和出口。而对于我们信息的最优传递方法来看,这都是能量传递的损失和减速。

例如:消费者购买商品流程,通过订单系统下订单,计算费用,支付,通过库存审批,备货,快递接单,运输,配送,签收。数据的传递速率直接影响消费者收货的时间和客户满意度,所以在数字化时代,数字的传递效率的重要性已经逐渐超越物流效率(其实物流效率也离不开数据传递效率,现在没有单纯的和数据无关的线下活动),数据传递关键的是速率,而影响速率的主要因素包括:时间t(实时)和传递层级(距离)s。而当数据的传递是依赖一个流程驱动完成的时,自然速率就会降低。通过提高数据传递的实时反馈和缩减传递路径,可以提高信息传递的速率。

在敏捷开发过程中的快速迭代就是一种提高数据传递速率的典型案例,传统瀑布式开发过程中从需求分析,系统设计,开发,测试,上线交付等都是按照完整功能集和研发流程逐级推进,一个步骤完全完成,才进行下一个步骤,最终交付给客户使用。而敏捷开发强调快速迭代,用最小功能集产品快速研发MVP产品,投放给客户(客户有时也是测试人员),在此期间会跳跃式执行研发步骤,最终关心的是客户的实时反馈而非流程的完整。这是研发和客户的信息传递节点少了速率快了,这样方式更适合需求变化飞速,强调系统灵活性的当下。

我们鼓励建立一种客户直达研发生产一线的数据传递方式这样的信息传递是通过建立研发人员和客户利益共同体来完成的,这样的点对点方式传递方式路径最短,速率最快,信息最为保真。这个问题在下面的《从客户运营到员工运营》还会详解。

五. 数字化企业的简单和复杂

简单方式:
其实要实现数字化企业的简单方式就是让信息通过各种方式流动起来,这种流动可以跨企业,跨职能部门,跨管理层级的。我们不用关心数据的内容,也不用去试图控制数据流动的方向,让数据的流动向市场经济一样,向地心引力一样,自然的按需的流动。数据生产者和消费者可以自由交换数据,我们需要做的仅仅是构建一个数据交换市场。这就像是为什么企业里员工人数越多,企业运转效率越低,而城市里的人口越多效率却越高的原理一样。其实企业中简单的数字化企业中只需为企业的参与者提供一个宽松的环境,让他们能畅所欲言,积极交互想法,让信息在企业和客户中流动起来,数字化企业就成功了一半了。例如:有一个宽松的论坛,论坛采用匿名方式不管员工在里边发布的是什么吐槽,抱怨,谩骂,赞美等,只要不发违法行为,企业就不用去控制和管理,让论坛自己去运转,我们可以看到这样的环境会使信息交换的更加有效率。

再例如:
我们可以在上班时间按照一定算法自动计算出需要最需要肢体活动和最需要沟通交流的部门(财务人员和生产人员等),最有矛盾的人员(研发人员和测试人员等)并自动推送聊天任务,让很多缺乏了解的部门人员5,6人一组在某个时间聚集在公司附近的某个区域,呆上10分钟,企业并不用关心他们聊聊什么,他们有没有再谈与工作无关的事,只是给他们一个可以相互了解的机会就足以促使企业生产效率的提升。

复杂方式:数据内容的解析,认知和智能决策是复杂的,我们通过对企业内部,外部的大量数据人为干预,预定义大量数据使用流程,场景,预定义各种可能的数据生产者和消费者,寄希望对各种数据使用的可能性进行枚举来完成对于数据驱动实现信息的交换,这样的投入和代价都比较大,灵活性不够,往往实践经验是预定义流程永远也满足不了实际客户的业务需求。

而在《诚实信号》一书中指出:与内容无关的互动模式可以准确测量想法流和决策。我们关注的互动的对象,频率和方式用简单手段也可以达到预期。

六. 如何评价一个企业是否达到了数字化标准?

一直以来我们评价一个企业的好坏,往往是通过销售业绩指标来衡量的,例如:企业营收,利润等,而评价一个企业是否达到数字化标准,目前没有一个通用标准,我们其实可以用前面讲的观点来评测是否达到了数字化标准,这个标准不看企业有多少个系统,多少TB的数据量,多少流程被系统存储,而是看单位时间有多少数据在流动,多少数据在交换和他们的交换速率,这虽然不全面不过至少给了我们一个相对客观的评价标准,从技术实现上来看将企业的数据流动构建在Data
Bus上通过评估数据在Data
Bus上的流动速率和单位流动总量,来评估也更为容易,数据流动的速率越快,数据量越大就说明我们正在向数字化时代跨进。

七. 我们需要构建一个企业内部和外部数据交换市场

怎么才能构建一个简单化的数据交换体系呢?市场经济和城市建设的经验就告诉了我们答案那就是:根据供需关系构建数据交换市场,保障个人数据持有者的利益,实现等价交换,保证公正公平的环境,保障个人隐私需求和所有权,按需传递。

首先我们要构建个人数据商店,区分个人隐私数据和企业数据,对于个人数据,例如:定位信息,上班花费的时间,休息时间,同事圈亲密程度,偏好等信息,需要保证它们的隐私性。

在《智慧社会》一书的开放的PDS中写道:个人数据商店可以产生一个公平有效的数据市场。

公平:用户控制对它们数据的获取,并因此可以对服务进行排名和评价。用户可以决定相对于某个服务所需要的数据量及相关企业的声望,来评判该服务是否提供了足够的价值。在提出的框架中,授权用户可以询问如下问题:“找到这首歌的歌名是否值得我泄漏自己的位置信息?”,他还可以轻松地把自己的数据切换到另一个服务中。

有效:用户可以与新服务无缝交流并让该服务获取他们的数据。提出的框架去除了投入新商业机会的障碍,允许最有创新性的企业提供更好的数据驱动的服务。它也刺激了商业,因为用户选择的服务能够避免它们自己收集大部分的数据。商业将会进一步获取由智能手机上的传感器或其他应用与服务收集的历史数据。

个人在享受服务的过程中就要选择性的分享自己的个人数据,只有分享才能消费其他对自己有用的数据,比如:我只有分享自己的定位数据给地图软件,才能获取导航或者道路拥堵数据。

其次要构建DATA BUS,这是一个构建在信息产生源以外的第三方平台我们通过DATA
BUS并不需要去了解交易或交换的信息内容(信息内容必须得到隐私保护)。而是去度量信息交换的对象,频率和方式。例如:我们可以通过度量某人说话的音量,频率,语速等与内容无关的信息,评估一个人的性格和说话的习惯,并给出改进意见(也可以根据他说话的时长提醒他喝水的时间)。

八. 通过正外部性的社会压力影响的效果大于负外部性惩罚

在《智慧社会》一书中,社会压力是指社会机制激励同伴(通过对他们征税或补贴)对个体施加(正的或负的)压力,从而导致负外部性的下降(或正外部性的增加)。在协作网络中可理解为通过某种策略或机制对个体在网络中的伙伴进行正向或负向的激励以促使其对该个体施加压力,从而使个体更倾向于与他人协作。(这里我们不考虑破坏协作的行为所带来的负外部性,所以施加压力的结果多表现为一种正外部性的增加)例如:在同事协作过程中有的人表现活跃,有的人表现冷漠我们采用正外部性的的社会压力影响就是将他的事迹发扬出去,激励他自己和刺激其他人向他学习的方式替代采用对表现冷漠的直接惩罚或者公开批评的方式,前者效果更好。很多企业都在纠结上班打卡的必要性问题,当然在这里我们并不是分析打卡的好处和坏处,而是利用正外部性打卡的方式可以更容易被员工接受,而企业也能得到想要的成本数据,正外部性打卡就是鼓励那些采用新型打卡手段,例如:手机定位,二维码扫描等方式鼓励大家签到,但绝不会对没有签到或者签到少的员工采取直接惩罚(因为没有签到打卡原因多样化,没有一种办法),而是采用正向激励手段鼓励那些积极签到的人,开展签到升级,打怪活动。让社会压力向正外部性传递。

社会压力会在协作网络中产生影响,并在协作网络中传递。但与因社会参与和社会关系所产生的固有协作网络不同,社会压力则是一种基于协作网络结构,利用外部手段对原有协作网络施加的一种干预,并通过这种干预来提高局部结点的正外部性。

九. 我们需要的是一个信息能得到实时反馈的数字环境

我们要实现数字化企业的关键是要构建一个信息能得到实时反馈的环境,该环境是指在企业的生产运营过程中,企业,个人作出的每一项动作或者决策都需要环境给出实时反馈。其实这里的实时反馈环境在互联网创业公司中作用尤为常见,每当一个新产品或新功能要推出市场时,都需要中功能中内置实时数据采集接口,用于观察客户使用情况,客户是否满意?最喜欢什么功能?什么功能用的最多?等都从原有的离线问卷调查模式,转变为在线数据实时采集,这也是一种实时反馈,往往采用这样反馈机制的产品,才能真正了解客户对该产品的真实想法从而可以及时修正产品的方向。

在GE变革过程中“FastWork”(快速决策)一直是至为关键的成功因素,他们尊重每个员工的创意,并且需要决策者用最短的时间回复这些创意。

我们在企业的工作中最常用的沟通方法无非是:邮件,IM和面对面,如果从解决讨论问题的效率方面,毋庸置疑的是面对面是最优方案,那是因为面对面方式往往能得到更为实时和直接的信息反馈。

在互联网初创公司中对KPI考核总是嗤之以鼻的,臃肿的考核模式,非人性化,片面的评估指标,冗长的考核周期都是被诟病的对象。这里冗长的考核周期最为说明问题,一般企业的考核周期是以季度,半年,年为单位,考核目的就发生了变化,这样的考核目的一般只和绩效奖金挂钩而和实际工作改进无关了。(通过一年的KPI考核,成绩在第二年年初产生,你还记得上一年的需要改进的工作细节吗?)难道我们的考核不是以改进员工工作方式为目标的吗?

在教育业这样的现象尤为明显,我们知道一个优秀的小学班主任比一个名校还要重要,而一个好的班主任,不在于她的学历有多么漂亮,知识有多么全面和渊博,而仅在于她对每个学生信息的反馈是否及时,如果每次信息反馈都是靠期中,期末考试来表达,那她就不配当一名合格的老师。所以在教育业不应该争论考试(考试也是一种信息反馈)是否有必要,而是考虑怎么能为每一名学生提供及时的信息反馈体制。

我们再回到企业内部,员工的上下班时间,工作效率,沟通方式,会议决策,吃饭用餐的健康,工作空隙时间安排都是我们需要实时反馈和改进的目标。例如:技术团队内部会经常随机产生对于某个技术问题的讨论,团队中总有一些嗓门大,说话频率高,语速快爱插嘴,喜欢用语气压制其他人想法的人(更有甚者采用鄙视性的语言),最后讨论结果个人智慧代替了集体智慧。这类现象目前的企业管理办法无从入手解决,如果对这位“Monster”(我这样称呼他们)苦口婆心的教育其实完全没有作用,最好办法是建立数字化讨论状态及时反馈体系,在讨论过程中就实时呈现当前的讨论监控程度绿色为健康,红色为不健康,只要是红色即代表本次讨论无效(具体实现参考Café工具)。总之,员工在企业的运营过程受到很多环境因素的影响,而一个信息实时反馈的数字化环境将能帮助公司提高生产效率。

十. 数字化企业KPI

关键绩效指标法(Key
Performance
Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

以上是大家公认的KPI解释,一般来说这个话题总会有两派针锋相对的观点,在传统中大型企业中,强调对KPI使用的重要性,因为在传统的树形组织架构中,KPI是唯一可以量化的评估体系,它是保障企业的计划,任务和目标得以在组织体系中贯穿执行的保障,这就像高考模式一样虽然有这样那样的问题但到目前为止,还是唯一相对公平的手段。而另一派是以互联网初创公司为代表,他们认为KPI就是多余的产物,评价过于片面和功利化,而且经常忽略以人为本的精神,只有在投资人,企业,团队,员工目标不一致的情况下才会使用KPI,在这些初创公司里大家开始目标高度一致,完全不用花费额外成本在监视和制约员工的创造力上。

这两种观点站着各自角度上都无可厚非,都是代表当前不同类型企业的最优抉择。

但这两种观点真得是只是企业在发展到不同阶段的不同选择吗?

例如:初创公司为了提高工作效率和节约管理成本不使用KPI,当企业发展到一定规模和市场处于饱和状态后,才开始使用KPI,就连《逻辑思维》的罗胖也说:目前公司在200人左右不使用KPI,但不保证当企业发展到500人,800人的时候还不使用KPI。

这个答案困扰了我很久,在仔细分析KPI的定义(第一段),并结合大数据的发展历程后突然豁然开朗。在KPI的概念中K是关键指标,关键指标是需要满足当前技术条件和成本要求的SMART原则,而从过去企业BI发展到今天互联网大数据的过程中一直在强调数据的规模效益和关联性优于数据的抽样和建模,今天要构建一个海量数据处理中心的成本要比过去低廉很多。在当前大数据和移动互联网高度普及的今天,原有的关键指标已经不能满足当前需求,我们需要更加灵活,人性化,差异性和实时性的评估方案,也就是说KPI的K需要进化,进化到可以度量员工的情绪,协作,态度和效应。例如:过去我们要评估我们的工作是否产生了客户价值,主要KPI一定是销售额,因为销售额最符合SMART原则,但我们知道销售额高,不代表客户满意,客户价值从何而谈呢?如果过去我们要评估员工是否敬业,主要的KPI一定是工作时长,但我们知道加班多不代表对企业最有益。

在过去的KPI时代往往考核周期是季度、半年和全年,这是一个漫长的,离线的考核,员工无法通过实时反馈纠正自己的工作方法,从而失去了评估的意义。

而在数字化企业里的评估体系SMART原则的技术操作手段更多样化,成本更低,更实时,我们能处理和传递的信息量更为庞大大,准确和高效。也许员工给客户发送的一封邮件,客户没有阅读这样的一个行为能实时反馈给员工用于纠正客户交互方式;也许一次会议过程的讨论的一言堂(无效互动),讨论中心化,就能在会议过程中反馈给会议参会人员用于改进。

在数字化企业里,评估指标是广度覆盖的,是根据需求按需提供的,而且使用成本极低,低到可以满足初创公司的灵活性,高效性要求。也许进化后的KPI应该叫:CPI(Cooperation

Performance
Indicator)更为合适,因为我们不在关注关键的抽样指标,而是更加关注企业协作指标(对象,频率,行为,方式),考核员工的综合能力可以通过协作网络以及他的影响力在该网络中传递的速率来决定。

十一. 数据监控,非员工和客户所愿

设想一下如果我们的邮件,电话,沟通等一切操作都在一种完全监控的环境一下不论员工或者客户都会逃避而不是拥抱数字化。

我们需要数字化为企业生产运营带来优化,为客户消费带来便捷,但更要为他们提供一个安全和可信的环境。而数据监控不是企业的数字化,因为数字化关注的数据的流动的对象,频率和交互,并不需要破解数据的内容,数据内容的控制权还是交给数据的所有者吧!在这方面企业并不能比员工,客户占有更大的优势。如果我们想通过对数据内容绝对的控制权和监控来掌握员工和客户的一举一动,往往会得不偿失,还有违法风险。这样的环境无论员工还是客户都会避之不及怎么可能去使用和拥抱呢?曾经我有同事告诉我千万不要在使用公司的wifi时,用聊天工具,邮件等讨论一些对公司不利的话题,比如:弊病,牢骚,甚至对某些领导的不满,因为我们的聊天会被监控甚至会被领导约谈的。当然我并没有真正验证这样的机制是否在公司存在,但我想告诉这些管理者,如果你真以为这就是数字化,那就大错特错了,我们会远远的躲避你,以及你所提倡的数字化。

十二. 我们需要构建更为灵活的柔性团队

企业为了跟上数字时代的变革步伐,升级了工具和技术等硬实力,但却忽略了锻造自身员工团队的软实力。企业需要的不只是合适的技术,更需要的是凝聚并发挥这些技术力量的人才。未来企业要组建一支能不断适应变革环境,具有较强应变能力的柔性团队。—-埃森哲2016技术展望

走进大部分的传统企业我们看到的是严格按照职能划分的部门协作,例如:工程,研发,销售,市场,财务,HR等。部门协作采用预定义流程,文档,接口人,会议等。彼此相对孤立,每人都按照自己的本位职责开展工作,缺乏交叉和混合技术能力,例如:再这样的组织里一个研发人员只关心自己按照需求文档开发相应功能,但并不关心需求的来源背景,客户的愿望和需求分析人员的意见,只关心按照功能点一字不漏的完成任务。这样的协作是缺乏灵活性和创新性的,看似各司其职,其实他们合作水平低,缺乏信任,最终研发的产品缺乏客户认可和市场价值。目前的劳动力市场核心也正在发生悄然变化,员工需要混合技能才能满足当下不断变化的业务需求。一个好的UI设计师必须了解HTML5等代码语言,一个优秀的销售人员需要掌握各类数据分析工具,企业前所未有的需要大量复合型人才,这些复合型人才是组成柔性团队的关键。

这些年有些企业正在在寻求管理制度的变化以适应市场需求,有很多改良组织结构产生,有:按照临时任务的虚拟团队,有职能和区域划分组合的交叉管理组织,有基于产品研发的IPD流程等。这些组织管理变革都在强调每个角色都有承担更为复杂责任和需要掌握更加多的技能,每一个个体都有多条需要汇报和被管理等流程,虚拟团队有临时任务流程和职能任务流程,矩阵式管理有区域销售流程和职能研发流程,IPD有产品流程和职能流程。这样的模式在一定程度上缓解了传统树形组织结构的弊端,打通跨部门协作的瓶颈(一个团队可能由多个不同职能的成员组合而成),但也有一定的局限性,首先这样管理还是流程驱动而非数据驱动,信息传递方向是有限的和被预定义的。其次从根本上并不能促使员工发自内心,自愿的参与协作和达成企业目标,员工是被动的接受流程任务,同样缺乏创新性和灵活性。

对于大型传统企业非常羡慕当下的创业公司,公司人员从20到200人之间没有严格意义的职能划分,大家有多少能力就付出多少能力,没有管理流程,没有KPI.

“逻辑思维”的罗振宇说过:在逻辑思维公司200人的规模,目前没有KPI,没有树形组织体系,大家各司其职,自管理。“海底捞火锅”餐饮拥有1万多员工,而从不使用KPI,创新也没有流程,在海底捞火锅用餐都会有个给手机用的包丹袋,就是由一位叫包丹的员工发明的,并得到推广,在这里创新是没有时限没有流程的。这样的公司拥有更大创新性和灵活性。在这样的公司员工不只向自己的领导负责,而是向公司和客户负责,实际操作就会发现这是一个网状结构的管理体系,每个员工有自己的职能向自己的主管负责,但同时又有不限定的能力反馈或价值传递路径。

                                                             
传统树形组织结构

                                                               
 交叉组织结构

                                                               
 网状组织结构

在这样一个没有预定义的信息反馈路径的环境里,就没有了对员工才能的限制,任何创新想法,协作请求,客户需求响应都是按需传递的,每一个员工就是一个企业分布式节点,他们扁平化,网络化存在,任何一个节点离职或者挂起都不会影响企业运转,而每个节点又都承担着企业,创新,研发,客户服务这样的混合业务,这样的团队就是柔性团队。

柔性团队将是企业组织方式的新常态,在数字时代,传统的组织结构已经无法跟上变革的步伐,具有前瞻性的企业已经意识到数字化员工有望成为一项重要的竞争资源。

十三. 塑造数字化高效组织

前面讲到通过构建柔性团队提高组织的灵活性和创新性,但如何提高团队的效率呢?这就要借助数字化手段实现高效的组织。

在《智慧社会》一书中讲到塑造高效组织的途径是:参与,探索,多样性和发现魅力型连接者。

协作参与,要塑造数字化高效组织首先需要促使组织成员全面参与团队协作过程中,这样的参与可以通过线上远程协作(包括:视频交流,电话交流,邮件沟通,IM沟通,文档和代码协作)和线下面对面协作,当然面对面协作的效率尤其高效,如果我们能度量这些面对面的协作程度,并给出优化建议,促使组织全面参与协作和信息的传递。在文章的开头部分讲到的会议效率的场景,在这样的面对面的协作过程中如何度量呢?在我们的实验过程中我们开发了一个基于Android手机APP(cafe),采用声音,蓝牙,运动传感器,GPS,高度传感器等数字化手段识别参与者,交谈对象,音量,位置,姿势,频率,时长等信息,用于感知会议参与状况,并帮助我们改进协作效率,该APP的会议健康度量仪可以实时显示讨论的健康度。

图为:café的数据评估

理想高效的协作一定是网状信息传递,要求参与协作的人员全部参与讨论,发表意见,主动协作,会议的成果也一定是群策群力的结果,而不是某一两个人的个人智慧,这样的协作才是有效的。

协作探索,现在只有组织参与还不能完全达到高效,因为当一个组织完全参与协作,并促进信息在小范围充分传递后容易产生回音室效应(指:信息和想法在一个封闭的小圈子里得到加强),回音室效应是一种欺骗效应,当组织内部从出现不同种声音到通过逐渐相互理解,相互包容,统一思想和结论后,该结论就成为了以这个团队为代表的个人智慧,我们需要将该智慧同其他团体智慧进行碰撞,这就是探索。作为人类天生具备享受安逸区和好奇心的双重性格,安逸区是动物本能,好奇心是人本能,安逸区使人可以繁衍后代,好奇心使人完成进化(从进化的某种角度来说基因变异就是一种基因的好奇心)。好奇心促使人们探索,团队探索主要体现在主动和被动两种形式,主动探索往往是由前面讲到的流程驱动的,例如:方案评审。一个团队通过集体智慧产生一份技术方案或市场方案,依据公司流程驱动,需要跨部门相关人员进行综合评审。而数字化这样的探索过程可以告诉管理者,这样的方案靠不靠谱。对于这样数字化过程可以通过工作流审批等无互动方式数字化(只记录审批过程数据),当然没有互动探索是无意义的。我们推荐采用面对面,视频,语音等有互动能力数字化开展数字化探索,采用移动终端记录整个探索互动过程的对象,频率和方式。从而掌握探索的效果。而被动探索是我们经常忽略的更为重要一种方式,被动探索其实可以理解为一种随机探索,既:一种不提前知道探索目标和对象的探索。随机探索是需要数字化环境提供支持,我们说主动探索可以通过工作流和任务机制推进,而随机探索就要构建请求和响应模型了,具体如下:

发布探索请求—计算影响趋势—影响传递提醒—请求响应—产生协作—计算影响度—影响广播。

例如:当我需要评审一份技术方案或销售方案的时候,采用随机探索方式可以在一定范围的人群中发布审批请求,而企业数字化环境可以根据影响度随机分配评审人员,评审人员通过社会压力模型自己评估是否响应,整个响应过程是自愿和有环境压力考量的,评审人身边的朋友,同事都曾经做过的类似事情,都可以成为他响应该请求的因素,他接受了该评审并完成评审后,企业数字化环境会广播他的协作事迹,促使其他人共同参与。

一个有意思的游戏:在一个2000平米一层,拥有6层的大型开放式办公区域中,部门与部门之间,团队与团队之间还是缺乏了解,研发部门不理解财务部门为什么报销流程这么慢,财务部门不理解研发部门出差为什么不提前申请,CRM产品部不理解计费产品部为什么这么守旧,计费产品部不理解CRM产品部为什么这么多变,需求不理解研发,研发不理解客户,在这些互不理解的部门中如果单靠流程驱动完成任务,效果可想而知。我们在企业数字化环境中随机抽取最互不理解的人员,在某一时间到办公区某个位置协作寻宝,给他们20分钟协作和交流的时间,剩下的让他们自己去解决吧,你会发现一段时间后部门之间的隔阂在逐渐消除,这样的成本比换岗的代价要小很多。

协作探索能使团队消除回音室效应,能加入更多的声音和不同的见解,可以使团队协作变得更为高效,也就是说团队外面对面的探索+团队内部的参与=高创意团队。

组织的想法多样性,在一个组织内部我们可以通过探索方式和其他团队交换想法从而形成组织想法的多样性,保障想法的多样性对于一个高效创新团队尤其重要,而在我们的企业数字化环境中我们可以获取团队内部的参与程度和外部探索程度来度量这样的想法多样性,正如前面章节所言:我们的数字化互动无需知道想法的内容,而是观察想法交互的对象,频率和方式,企业数字化环境除了分析团队内部的数字化交互情况,还需分析跨团队之间的数字化交互。

发现魅力型连接者,《智慧社会》一书中这样描述魅力型连接者:精力充沛并有条不紊地与他人互动;能够引导组织内的互动模式朝正确方向发展;并不主宰团队内的讨论,而是鼓励好的想法流模式。其实在我们企业工作环境中一直存在这样的魅力型连接者,他们不仅是性格外向,最重要的是他们会换位思考,善于倾听,总会去理解对方的处境和意愿,哪怕对方只是一名保安或者保洁人员。这样的人也许正在担当跨团队的衔接和任务推进职责,也许还没有,我们通过企业数字化环境发现这样的人,把他们放到连接者的职位中,发挥他们的特长。或者鼓励更多人发展成为魅力型连接者,也许魅力型连接者在企业互联的环境中是一个值得大家尊重职位。

在我身边曾经有这样一个真实的人物,还在我供职于CRM系统架构师的职位时,最头疼的就是和计费系统的设计师们共同讨论产品接口模型,因为从CRM的角度来说,产品是基于商品来建模的,关注于怎么销售;从计费系统的角度来说,产品是基于服务来建模的,关注于如何计价。这是天生的矛盾,该问题必须要求双方团队都要一个整体判断和站在对方的角度上,双方团队平时缺乏协作参与和探索,这时简单问题也会变得复杂,谁都不愿意认输,谁都不愿意放弃自己的想法。这时出现了一个魅力型连接者,他善于倾听双方的理由,擅于引导

善于转换让双方认可一个都可以都可以接受的方案,虽然不是从根本解决(解决双方系统认知问题并不是连接者的功能,连接者优先保证双方处于一个高频,互动的环境)双方系统认知差异的问题,但至少达成了项目目的,建立了良好的沟通模式,为将来进一步解决该问题提供了保障。

怎么驱动产生更多的魅力型连接者,已实现网络的全连接呢?我们知道激发人协作的动力不是财富声望,而是同伴的帮助和协作。首先我们要识别出一个企业、一个团队中那些人是魅力型连接者,通过协作网络图(见下图),直接实时标出他所在的协作网络的关键位置;其次鼓励通过多维协作事件开展彼此互助协作(例如:A协助B
bug调试,B协助A代码开发),从而激励更多人参与协作,魅力型连接者不是一个固定状态,他只是一个网络探索过程中的一个实时过程。最后建立影响力评估模型,通过社会压力来鼓励更多人,成为勇敢担当新网络的探索者。

魅力型连接者是保障高效组织的关键人物,他可以推进高效组织的建立,推进想法在跨组织之间流动,保障想法的多样性,也许在将来他会是一个全新的职位。

如图所见,节点F和E就是魅力型连接者。

十四.  从客户运营到员工运营

企业运营其实就是对于企业的生产,服务活动的过程化管理,体现在运营对象上就有:企业组织和流程,客户和员工,体现在运营手段上有:解决方案,合约,产品,服务,资源。体现在管理方式上有:计划,组织,设计,研发,实施/生产,服务和改进。

企业运营包括客户运营和员工运营两个主题:客户运营是把运营对象放在客户身上,以客户为中心,关注客户的生命周期;员工运营则是把运营对象放在员工身上,以员工为中心,关注员工的生命周期。从企业运营到员工运营看似功能差异不大,其实主体的变化代表着思考问题的不同,例如:企业运营中为了考评员工绩效,其中一项很关键的指标是出勤率,如果是基于企业组织和流程的运营,肯定要求员工严格实施打卡制度,并纳入年终考核绩效,但如果不考虑员工的想法和实际情况,就不能算员工运营方案。而员工运营的重点是要考虑员工的利益,当然员工这个角色存在的前提首先是企业,以及怎么实现员工,客户和企业的三方共赢。所以员工运营就不能不关注员工在企业运营中的生命周期。

员工的生命周期从应聘者向企业发出第一份简历建立了与企业的关系的时候到最后离职结束(其实这个时候和企业的关系还没有完全断绝,只是没有合同约束而已),大致跨越了:人才获取,人才融入,人才绩效和激励,人才培训和发展,人才离开5个阶段。这是一个庞大的话题,我本人并不是HR专家,所以本文章的焦点主要放在员工中企业的价值是通过什么来体现?

实现员工价值,客户价值,以及企业价值一直成功企业追求终极目标,依据德鲁克的概念,企业的目的是创造客户,而不是挣钱的机器。而实现创造客户的主体是员工,因为只有一线员工最熟悉客户。怎么让员工,客户,企业共同实现共赢目标呢?

在早期西方经济学理论中认为市场竞争机制一直是社会蓬勃发展的根源,而现代科学研究表明,在人类社会中,合作与竞争一样的重要和普遍。从进化论来说适者生存是主题,生物个体间的竞争异常激烈,生物的个体进化都是按照竞争最优方案选择的,但实际上生物个体中确有很多现象的进化方案不是按照个体竞争最优化来进化的,而是按照集体竞争最优来进化的,集体内部采用协作方式完成价值交互。例如:在一个狮群中雌狮的进化方案是最适合生存的,无论从爆发力,耐力和捕猎能力来说都达到了最优化,但雄狮的进化方案确不是为了生存和捕猎而选择的,它选择了协作方案,雄狮为雌狮以及群体提供了安全以及提升了和其他狮群中的竞争力。这类协作在动物和人类社会中比比皆是。

我们抛开经济学理论,仔细研究微观协作机制,将对我们形成员工,客户和企业共同体的最直接和有效的办法(当把员工,客户和企业看成一个团队一个整体后,要实现这个组织的正常运转就需要协作)。

而员工运营和客户运营的话题是不能分开的,创造和服务客户是员工工作的目标,也是企业的目标。而通过数字化手段构建员工和客户运营体系也一直大多数企业正在做的事情,这就有了一开始我们提到的类似:OA,
CRM,
Billing和ERP这类系统,它们从一出现就是企业运营IT化的具体实现,这些系统实现了解决方案,合约,产品,服务和资源整合;实现了计划,组织,设计,研发,实施/生产,服务和改进流程串通;同时也实现了员工到客户联通(准确来说是预定义单向联通,不是互动)
。但总体感觉无论客户运营还是员工运营都没有达到人们的预期,
原因是我们没有考虑协作以及协作所产生的交互作用在员工运营和客户运营中的作用。

例如:在B2B市场,一个20人PRD(Product Research
Department)团队通过120人月的工作开发出一套订单系统,通过PSO(Professional
Services
Organization)给客户做工程实施,PSO和客户沟通,PRD和BA(Business
Analyze)沟通,BA和客户,PSO沟通。整个运营过程有流程,有分工,有管理,但无协作和互动,PRD研发成员不会同客户产生协作关系,不会向客户提出关于这个需求缘由的问题,客户也不会问研发这样设计的依据和考虑。员工和客户之间是采用传统指定接口人(PRD,
BA)的方式运转(协作网络呈现星型结构),信息传递容易失真,效率低下。而协作是双向的,是一种带权重的有向网络。(当然要说完全没有一点信息反馈也不客观,客户可以通过企业预定义客户问题流程反馈信息,只是这些反馈信息对研发运营的帮助真得可以忽略不计)。

一个案例:某电信运营商一年花上百万投资希望建立一个客户问卷调查系统,希望客户能在使用完服务后反馈服务使用意见。如果我们转换一下角色想,你是客户你为什么会免费给运营商提意见呢?而且这些意见最终的归属就是数据库里的一条记录,对改善服务没有任何帮助。最有效的信息反馈其实就是在企业和客户的产品使用和服务期间实时感知实时反馈,而不是离线反馈。某个音乐播放网站APP也定期淡出问卷评估,但其实可以通过播放音乐的过程感知来和客户进行实时互动,如果一首歌曲刚播放到20秒就被快进,不就说明客户对这首歌曲的不满意吗!

对于电信运营商,客户在消费服务的过程时也是可以实时感知的,网络稳定与否,语音图像是否清晰,这些客户的使用行为反馈就是实实在在的互动。

应该这样说企业的服务过程本身就不是单向的,而是有权重的双向网络,服务本身就是一种协作(有偿或无偿),而建立数字化的服务运营感知体系就是员工运营和客户运营的重点。

我们现在知道很多主流B2C的网站和APP在设计之初就把流量反馈和用户使用反馈的工作作为上线后运营重点,而下一代的员工和客户运营系统不仅是需要信息单向反馈而是要建立实时协作交互能力,这是在互联网时代告别野蛮扩张,进入精耕细作阶段的必备技能,暨:客户对服务使用,消费和员工对客户的服务都是动态交互和相互影响的。

例如:在软件研发行业B2B市场一位研发人员开发了业务系统的某一功能,而该功能的实际使用者是这个企业的员工或者是它的客户,其实两者或者多人之间就建立了某种联系(原来我们一般理解为B2B市场发生关系的是企业和企业与人无关),消费者使用频率高,依赖程度强,A公司开发人员能感到自豪和骄傲从而促使在该产品上投入更高的热情和智慧。消费者感知到开发人员到用心良苦自然也更加尊重对方的劳动成果。

A公司研发人员,B公司员工,消费者之间可以形成协作社交关系,这种协作社交并不是要消费者和A公司研发人员直接电话或者IM联系,而是通过建立协作网络的形式透明化的告知,传递情绪和想法。每一次的客户价值产生通过该网络传递到每一个项目参与者(重点是人而非组织),真正实现荣辱与共,或者我称为的:价值共同体。

消费者对于产品使用的满意程度,活跃度,效率等价值指标直接通过该协作网络传递到该产品的开发,测试,运维者身上,而研发和生产的过程需求响应,加班等也实时通过该网络传递到客户和最终消费者,真正实现价值共同体。

如果说一个企业的协作是运营的关键,那我们为什么不把运营的重点放到保障有效协作的产生中来呢?

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