《阿里巴巴人力资源管理》是2018年我读完的第一本书。这本书讲的是,阿里巴巴的管理团队在HRM建设方面的特立独行和创新之处。作为全球知名的互联网企业,阿里巴巴有着优秀的创新基因,并生生不息、薪火相传近二十载。马云打出
“做102年的企业”的口号,立足长远,底气十足,信心十足。读完这本书,我觉得很少会有人质疑他们的百年大计吧。

这本书悉数是管理实务的内容,非常适合HR从业者学习和借鉴,阿里巴巴的经验和创意对启迪思想、开拓思路大有裨益。我是一名HR从业者,经常性的需要独立开展一些管理提升和创新工作,阿里巴巴的一些口号和高度概括性的措施给我提供了大量的金点子和支撑材料。

这本书分为3部分,分别是理念篇、基层篇和高层篇,由12章节构成。从企业文化,价值观,战略规划,人才引进、培养、使用,考核激励,员工关系,干部和团队建设等方面,全面、详细地介绍了阿里巴巴HRM的特色,或者说DNA,满满的干货。

有时候,读书就得有目的性,带着自己的问题阅读,寻找答案。我用了三个小时不到的时间就读完了这本书,精读与泛读相结合,重点翻阅了有助于自己工作开展和工作业绩提升的内容。这真是赤裸裸的实用主义啊!

倒立文化

让新员工在为期一周的培训中学会倒立,这也是培训考核的一项内容。假如新员工没有学会,就再培训一个星期。从2004年开始,淘宝每年都举办一次倒立比赛。

在策划今年夏天的新入职员工素质拓展训练方案时,我将阿里巴巴的“倒立文化”列入了方案,还有在读另一本书时学到的“找饭友”活动。这两项标新立异,甚至于有点奇葩的活动,因为在培养团队合作精神和沟通能力方面有明显的效果,于是,我做的这套方案很顺利地通过了领导的审批。

我还被领导狠狠地表扬了一顿,“鬼点子多,很有创意”。我的心里美滋滋。

品绩考核

品绩考核应该是一个比较陌生的概念。2017年,领导就给我安排了品绩考核体系建设的任务,我查阅了很多资料,发现国内研究过品绩考核的只有一位魏志勇教授。而且,相关研究年代久远,不见得适合于当前的企业管理,“领导很生气,问题很严重”。这个任务目前还处于停滞不前的状况。我很着急,也很烦躁。

阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双重考核,各部主管按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为三个档次:

第一档是超出期望的员工,占全体员工的20%。

第二档是符合期望的员工,占全体员工的70%。

第三档是低于期望的员工,占全体员工的10%。

“KPI+价值观”的双重考核组合,这不正是所谓的品绩考核嘛!根据我对领导的了解,这个案例绝对可以让他满意。此时,我笑得像个开心的孩子。当然了,我对品绩考核还是有一些自己的思考,毕竟已经瞎忙活一年了,多少还是有点收获的。

“品绩考核”中的“品”,阿里巴巴细化为价值观上的一些指标;而我个人认为,这个“品”更多的应该体现在对岗位品质的要求。比如说,人力资源部部长排在第一位的“品”应该是公正,而市场经营部门负责人最重要的“品”应该是开拓能力。每个部门、每个岗位的“品”可能都会不同。所以,这是项特别复杂、难度特别大的工作,我还在努力学习、探索当中。

轮岗制

2012年,阿里巴巴对全集团22名组织部中高层管理干部进行轮岗,这主要是加强集团各业务协同、组织打通和人才流动。据悉,22人的轮岗岗位,涉及阿里巴巴集团旗下全部子公司。(摘自新闻)

阿里巴巴坚持以轮岗制培养通才型领导,开阔视野,拥抱变化,打造一支哪里需要哪里搬的大将团队。也是在2017年,我独立完成了《不相容职务轮岗管理制度》。这个制度表面上来说是培养复合型人才,实际上是为了更好地防范内部错误和舞弊的现象,就是这么的厚黑学。读到阿里巴巴的轮岗制,我也在想,马爸爸仅仅是出于培养通才型领导的考虑吗,难道就没有考虑到内部控制上的问题?这个我就说不准了。

阿里巴巴在互联网行业摸爬滚打至今,由小到大,由弱变强,在中国大地上创造了无数的神话(土豪)。显然,他们的HRM体系充满了魅力,同样自带传销气质,吸引着像我这样单纯和无知的青年。

好了,写这么多,算是以一个读书笔记的形式记录自己学习到的干货吧。这本书里还有很多值得HR从业者琢磨、体会的精华,后续我肯定还会拿出这本书来慢慢品读的。

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